—— 一位中国记者的Google总部印象

很难想象这么多熟知的ＩＴ企业的总部密集地坐落在方圆数十里的区域内。正是他们和更多不知名的小企业不断地打破而非打碎传统，“创新沦为传统，传统又被新的创新打破”这样周而复始的创新，推动了产业的发展，促成了硅谷的繁荣。

Google在企业文化、管理体系、客户体验、产品研发、技术架构等方面标新立异，在解构传统的过程中，构建了自己一套适合互联网时代的生存规划。

从旧金山沿着著名的101公路南下，绿茸茸的硅谷扑面而来。3月下旬，没有四季之分的硅谷地区等待着雨季与旱季的交替。南行不到1小时，一行9人的中国记者团来到位于山景城的Google总部，开启了对这家名声在外却又“真人不露相”的公司的探索之旅。

天下有没有免费的午餐？

拉开玻璃门，在公司前台等待访客登记的时候，放在一旁的各式饮料和按摩椅就使你对免费的理解不仅仅停留在概念上。

一定程度上，在办公区的参观不过是对免费加深体验而已：洗衣房（湿洗免费）、按摩师、台球、健身器械、手动足球、电动滑板、冷热饮料、点心……Google有条不成文的规定，百步之内必有饮料。由于布局过密加之开放式的摆放，办公区内弥漫着咖啡的浓香。

临近中午，Google的员工或围坐在露天餐桌，或三三两两端着饭盒穿行于园区中，开始了众人所知的由国际名厨掌勺的午餐。等到我们来到餐厅，餐厅内就餐的高潮已过。面对红红绿绿的陌生菜肴，笔者反倒无从下口了，免费加深了浪费的罪恶感。于是，只好拿了些熟悉的蔬菜和一块比萨饼，没能体验印度等国风味的菜肴确实有些遗憾。

免费大餐源自佩奇和布林的创业生涯。1998年9月，他们俩开始了最没创意的创业故事——在车库里创业。等到他们搬出时，房东发现，车库里到处是比萨饼的包装盒。免费大餐肯定不是他们成功的理想，但说是一种愿望也许不为过。那位拥有MBA学位的房东不久也被他俩“劝到”公司，主管公司运营。

Google的吃还是颇有名气的。尽管有各种健身器械，但三餐免费享用的Google员工进公司后平均体重增加了18磅。员工不仅自己吃，还带着人来吃。有位员工带着在雅虎上班的女朋友在Google吃了差不多一个月。8岁离开北京随父母到巴西的宇可，告诉记者他从斯坦福大学计算机系毕业后，用了半个多月的时间在硅谷不同的公司边吃边考察，最后选择了Google，这儿的饮食文化是他考虑的因素之一。据说，Google这种“小恩小惠”在招聘和公共形象上还挺管用。

参观完后，我们驱车来到硅谷一家很有名气的中餐馆已经接近晚上8点了。在边上菜边吃边聊中，不知不觉时针指向9时。“很抱歉！我要回公司了。” 同桌的女工程师王沂起身告辞。

此刻，你才感受到“天下没有免费的午餐”。要想在一群聪明人中出类拔萃，哪里有不付出超人代价的？

互联网时代：持续渐进式创新

在网上Google一下Niniane Wang（王沂），她在美国15岁上大学，曾在微软XBox部门做过5年程序员，2003年9月来到Google做软件工程师，一年后开始在项目组挑头，先是在Gmail部门，现在负责一个尚未公开的项目。

在记者的追问下，王沂说，这段时间项目有些忙，除了20%的自由支配时间也放进去外，还要加班。

Google的项目组大都只有3~5个人。项目组的构成也很特别，通常是当一个人有了好的创意，会把它贴在内部网上，谁有兴趣都可以参加。这一过程不仅是对创意的评估，也是对创意者本人综合素质的投票。谁都渴望成功，谁都希望被更有能力的人来领导，更何况每年还有总数高达1000万美元的创始人奖金。因此，成为管理3~5人的“芝麻官”是件很荣耀的事。

“小团队对Google非常重要，它增加了对更多新事物的尝试，增强了团队成员在研发上的决策权和对客户服务的责任感，消除了官僚主义的影响，降低了内部沟通协调成本，即使出现失误，调整起来也更容易。”负责搜索和用户服务体验的副总裁Marissa Mayer说。

Mayer是Google的第二位雇员，也是第一位女工程师，人们熟悉的Google简洁的界面就是她设计开发的。Mayer在斯坦福大学本科和研究生阶段专攻人工智能，并以优异成绩毕业。

Mayer说，要把大项目切分到3~5人团队的大小。Google的原则是研发人员增加1倍，项目数量也要增加1倍，以限制研发团队的规模。她说，有家软件大厂商，7年前投入大量人力开发操作系统，原定2003年推出，结果直到今年晚些时候才能推出。事实上，这还是一个“瘦身版”——为赶时间不得不删减了一些功能。

记得2000年夏，微软CEO鲍尔默在北京宣布.NET战略时强调，微软要用10年的时间消灭盒装软件，软件的性能将持续不断地更新，用户将会按需付费使用软件。人们不必等到2010年去体验这种先进的软件生产和使用理念，Google几年前已经实现，而在使用上又多走了一步——按需免费使用。

在小团队管理上，佩奇和布林并非先知先觉。最初，Google也是沿用大团队方式，终于有一天，他们实在无法忍受这种大而全的官僚体制，于是把大家叫到一起，当场宣布所有的项目经理就地下课。

如今，作为产品总裁的佩奇和技术总监的布林不仅要看公司研发小组的工作，每周还会浏览大约七八十位即将进入Google的人员简历。

这种“一竿子扎到底”的管理模式也是有极限的。Mayer认为，公司规模在两万人以下没有问题，超过两万人后，应该重新考虑一下。

人才争夺 你死我活

对于一个新兴或者高速发展的公司来说，在人力资源上奉行“拿来主义”是行之有效的方法。反过来，人才的流动方向实际上是在用脚来对企业投票。

当年盖茨不惜代价网罗人才成为美谈。数据库大师吉姆·格雷有意加盟微软，但又畏惧微软总部所在地西雅图的阴雨绵绵，于是盖茨特意为格雷在阳光灿烂的旧金山湾区成立了实验室。加盟微软不到两年，格雷就因多年来在数据库领域的突出贡献获得1998年图灵奖。

但是现在风向变了，Google作为硅谷的明星，自然会把目光投向微软过去“囤积”的人才。Google使出多种方式挖人，既有对李开复等人的硬挖，也有王沂通过现身说法“介绍了几个人过来”，Google甚至在距微软总部不足8公里的地方安营扎寨，成立了一个能容纳200人的软件开发部门，显然是替那些一时半会离不开西雅图的人着想。Google拿出不惜对簿公堂的劲头挖人，不仅让包括微软在内的不少企业担心，而且在对数学天才的争夺战中，打败了美国国家安全局这一多年来凭借数学吃饭的技术间谍机构。

而在Google内部，则上演着一场Google总部与Google中国的人才“争夺战”。“去年7月开复第一次来公司时，公司有几十人围住开复，希望回国工作。”今年6月将要从斯坦福大学商学院毕业的汪华回忆起去年夏季在Google作暑期生时遇到的情景。